这些“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，默默地坚守自己的目标，专注在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。

去德国出差旅游的朋友们往往能收到这样的代购清单：双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器等。在价格上德国 虽然这些德国产品是中国同类产品的好多倍德国 但“德国制造”的高质量保障仍令中国人渴望拥有。德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，专注而持久地在一个领域发展，但稳定的业绩和成长表明了他们总有过人之处。

究竟是什么使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出工业4.0，中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么呢？

慢公司的附加值

德国产品有其信得过的质量保证工业4.0，也许这就是德国企业成功的重要原因工业4.0，德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5-10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂，有一条绵延一千米的生产线，每周6天、每天生产2500辆车；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币；在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍甚至更多。

也许很少有人知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”，是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代名词。

强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因，但德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化，它代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。

以客户为中心

诚然，德国人守旧是出了名的。在企业管理上，德国人也一直坚守着“双委员会制度”的老规矩。德国的企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。德国人更认同彼得·德鲁克的说法，“好的管理者首先问自己，这对公司有什么好处，而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”权威并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。

十几年前，德国国内曾对德国特有的“双委员会制度”有过激烈争论，很多人都认为相较于美国单一的企业制度，这种制度在处理问题上反应较慢，内耗较大。但很多企业家却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它，他们认为监事会起到的作用不可忽视。虽然，有时候它的存在会使管理层反应速度减慢，但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。

在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部，这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，其在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。有人曾问其创始人奥托先生：“你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？”奥托回答：“我不愿意我的员工为利润打工。”这句话的内涵非常深刻，他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。

以客户为中心，也是德国企业成功的原因之一。德国企业管理学者赫尔曼·西蒙认为，以客户为中心比以竞争为中心更重要。与客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。

位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可，是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%-20%的稳定增长。公司CEO汉斯·奥托·弗朗兹认为，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。弗朗兹说，“在德国，很多员工在一家企业工作一干就是一辈子。卡尔倍可的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每隔三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。

在德国，像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业并不是少数。这令很多德国人对德国经济的未来充满信心，很多德国企业家认为，德国人不仅有很强的制造能力，还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。

向德国学什么？

在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定；另一个重要的原因，在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落。德国企业就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑的态度。

在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。

德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？

德国企业提供了某些新的关于企业成长，甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。

然而，回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。从“小公司”、“慢公司”，甚至是“笨公司”，稳扎稳打地走出德国，走向世界。